要进一步抓好项目管理精细化，巩固精细化实施以来的各项成果，持续落实好精细化实施过程中的各项规定动作……”7月27日，在上海公司早班会上，总经理文先锋对公司精细化管理的推进和落实进一步强调。
自股份公司从上之下推进实施精细化管理以来，上海公司通过宣贯推进、督导落实，借鉴并创新实施路径，坚持不懈持久推进，逐渐实现了由被动性接受到主动性落实之间的转变。
层级检索目录远程监督精细化落实。通过对精细化管理相关文件与制度的研究，该公司按照管理模块、分（子）项由总到分地梳理出8个一级目录、38个二级目录，形成130个精细化管理输出文档（三级目录）。公司各部门、各项目部依照输出文档进行生产管理，并把相应记录上传到层级检索目录。通过体系构建与初始资料上传，基本实现公司各部门精细化管理“互联互通”的良好格局，实现“检索与共享、责任与分工”两大功能及“高效上传、及时调阅”两大效果。
强力推进成本信息系统的使用和完善。在成本信息系统2.0应用方面，该公司充分利用系统功能，确保实现前台变后台管控模式。该公司召集工经、工程等部门全面梳理2.0系统各模块上线存在问题，专项纠察推进落实过程中“人”的问题还是“系统”问题，要求项目部必须指定系统管理员，疏通项目业务部使用存在问题与公司沟通渠道。在业务办理过程中，能实现线上操作的流程，线下操作必须“卡死”，充分利用系统现有功能。
借鉴并创新工程项目美誉度评价。根据铁路信用评价体系，该公司开发出一套工程项目美誉度评价体系，这是推进工程项目精细化管理的一大创新。对影响工程项目美誉的履约能力、财务绩效、执行力建设、文化认同、社会影响等重要因素进行细化，采取定量积分制和定性等级制计算相结合，通过“周评分、月发布”的方式，引导工程项目自发、有意识地积累美誉，实现企业品牌形象建设，并把美誉度评价结果与工程项目各项评优评先挂钩。（牛耀耀）
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